Managementul performanțelor: Cele mai des întâlnite greşeli într-o firmă

28.08.2018

Managementul performanțelor reprezintă unul dintre cele mai importante sisteme ale culturii manageriale. În ultimii 30 de ani, aceasta a trecut printr-o serie de schimbări importante, consideră George Agafiței, Strategy Designer & Innovation Catalyst, Certificate Associate Emergenetics®.

În ţara noastră, populația managerială ajunge la peste 100.000 de persoane, dintre care 33% sunt femei.

Sistemul de management al performanțelor angajaților poate avea beneficii pentru o organizaţie, dacă acesta este implementat bine.

În cazul unei firme, de exemplu, rolul managementului performanţelor este de a lega rezultatele afacerii cu cele individuale și invers. Astfel, se poate corela şi identifica contribuția individuală și de echipă la creșterea business-ului în ansamblu.

„Toate bune și frumoase, numai că lucrurile nu pot fi tranșate atât de clar și în practică”, spune George Agafiței.

Însă, se pot distinge o serie de diferențe între tipurile de business și în interiorul aceleiași afaceri între funcțiuni. Acestea sunt simplu de identificat însă doar pentru unele măsuratori cantitative (număr de outputuri, timp, număr de erori, etc.). Pe de altă parte, pentru altele este mai dificil. Trecând de aceste diferențe, există o poveste comună a folosirii inadecvate a sistemului de management.

Gestionarea proastă a managementului performanțelor

Dacă managementul performanțelor este prost gestionat, firmele pot avea pierderi chiar și de 20% din cifra de afaceri. În unele cazuri, acestea nu reuşesc să crească pe măsura potențialului lor și a ritmului de dezvoltare a industriei respective.

„De unde vine această pierdere? Fie din plecarea celor mai buni oameni, fie prin neidentificarea adecvată a direcțiilor de dezvoltare a competențelor, fie prin bulversarea angajamentului oamenilor”, mai spune George Agafiței.

Conform acestuia, ultima categorie de factori afectează părți importante din firmă, întrucât există diferențe importante între contribuția auto-percepută și recompensa oferită. Partea şi mai proastă este că acest lucru se poate resimţi, în acelaşi timp, la mai mulţi angajați.

„Putem accepta faptul că, în populația unei firme, nu toți sunt campioni (outstanding) și că, în același timp, avem nevoie de angajați implicați. În plus, există în orice firmă oameni la început de drum sau alții care fie nu au competențele, fie nu au angajamentul necesare pentru a-și face bine treaba. Dar asta nu înseamnă că la final este obligatoriu să avem o distribuție Gauss a angajaților după evaluarea performanțelor și asta independent de rezultatele afacerii”, explică sursa citată.

Ce greşeli fac unele firme şi cum ajung să aibă un sistem de Management al Performanțelor inadecvat:

1. Atribuie responsabilitatea procesului de management la departamentul de HR sau unei persoane care să administreze formal procesul.

2. Sistemul de management este legat prea mult sau doar de creșterile salariale sau bonusuri. Astfel nu se ia în considerare dezvoltarea abilităților. În unele cazuri, avem de a face cu decizii aberante prin care managerii stabilesc nivelul creșterii salariale și de abia după determină nivelul de evaluare a performanțelor obținute.

3. Există o diferență între ambițiile personale ale angajatului și limitele sistemului de management (pentru promovare sau pentru creșteri salariale). Aceste elemente nu sunt conștientizate de managerul direct din timpul anului, ci doar când are loc procesul de evaluare a performanțelor (la 6 sau la 12 luni).

4. Dacă există o neclaritate a responsabilităților și rolurilor, evaluarea periodică devine un dialog al surzilor, unde se pot arunca învinovățiri reciproce.

5. Întâlnirea de evaluare este lansată pentru a atrage atenția la ceea ce nu face bine cealaltă persoană.

Ce ar putea face mai bine o firmă prin managerii săi:

  • Să înțeleagă că Managementul Performanțelor este tot Management și că nu se poate realiza din când în când sau o dată la 6/12 luni
  • Să își asume resonsabilitatea implementării sistemului și să nu îl paseze departamentului de HR
  • Să aibe discuții cu oamenii fără a aștepta momentele formale. Să le înțeleagă provocările și ambițiile. Să-i susțină prin resurse și prin încurajări.
  • Să monitorizeze evoluția și să dea feedback de calitate ori de câte ori este nevoie

„Astfel, atât directorul general cât și managerii vor putea spune că au făcut tot ce este posibil ca, într-o perioadă atât de turbulentă referitoare la existența și loialitatea angajaților de calitate, să creeze un mediu atractiv de muncă și de realizare a ambițiilor de dezvoltare”, susţine George Agafiței.

Citeşte şi Cum pierd companiile bani din cauza sistemului de management al performanțelor

 

 

 

Citiți și despre: