Când situația economică nu este una benefică, toate companiile caută soluții pentru costuri mai mici. Reprezentanții companiilor din țara noastră sunt mult mai optimiști cu privire la creșterea afacerilor în viitorul apropiat. Nu mai puțin de 42 de procente dintre aceștia consideră că în viitor profitul companiilor pe care le conduc va fi unul mai ridicat, arată cea mai recentă cercetare PwC  România. Chiar dacă optimismul oamenilor de afaceri români este mult mai mare decât al omologilor de peste granițe, aceștia recunosc că în ultimul an 96% dintre ei au luat măsuri pentru reducerea costurilor. Unii au ajuns la concluzia că externalizarea unor servicii este soluția căutată, alții că intrarea în proiecte de tip joint-venture sau alianțe strategice va fi salvatoare. Reducerea costurilor este în continuare în planul multor oameni de afaceri. În viitorul apropiat 85% dintre directorii generali ai companiilor cu activitate în România au în plan scăderea costurilor, arată același studiu al PwC România.

Evoluția metodelor de reducere a costurilor

Cristian Dima, consultant de managment şi auditor financiar în cadrul Noerr Finance & Tax spune că, în ultima perioadă, modalitățile de reducere a costurilor s-au schimbat, în funcție de cerințele companiilor. “Metodele de reducere a costurilor au evoluat foarte mult, de la simple încercări de industrializare a producţiei, până la explotarea maximă a superputerii de calcul disponibile în prezent. Ca urmare, a fost posibil şi se practică tot mai mult urmărirea tot mai atentă a costurilor şi a contribuţiei lor în etapa de realizare a lor, generându-se structuri de costuri pe baza costurilor realizate în trecut şi a activităţii planificate. Foarte multe dintre aceste metode de reducere a costurilor se grupează în jurul filosofiei de producţie <Lean Manufacturing>, care determină reducerea perioadei între comanda clientului şi livrarea produsului, prin eliminarea pierderilor”, ne-a declarat acesta.

Această filosofie se referă la o analiză foarte detaliată a întregului proces de producţie şi în paralel o optimizare a acestuia. “Dacă în trecut, se produceau anumite tipuri generice de produse în serii mari, eventual pe stoc pentru că nu existau multe opţiuni pe piaţă, în prezent în foarte multe cazuri accentul este pus pe serii mici de produse diferite, care deja au un client în momentul lansării comenzii. Astfel, nu ne mai miră astăzi dacă atunci când comandăm un autovehicul cu anumite opţiuni specifice, putem să aflăm că acesta se află în etapa X pe linia de producţie şi ne va fi livrat în 12 zile”, a adăugat Cristian Dima, Noerr Finance & Tax.

Cum poate în acest caz supravieţui o companie într-un mediu de afaceri în continuă schimbare? Sunt doi piloni care trebuie consideraţi, ne-a explicat Cristian Dima:

1. Crearea unei valori precise pentru client prin:

• bunuri şi servicii cu calitate mai bună şi mai puţine probleme / defecte
• în condiţiile consumării mai puţinor resurse: umane, de spaţiu, de capital şi în mai puţin timp decât cel tradiţional de producţie în serie mare.

2. Eliminarea „risipei” prin:

• a consuma doar resursele necesare
• a realiza mai multe cu mai puţin.

Activități cu valoare adăugată

Un manager de companie are multe activități de care trebuie să aibă grijă ca totul să conducă spre deciziile cele mai bune, numai că nu toate sunt unele care adaugă valoare. În graficul de mai jos se poate observa o comparaţie între diversele strategii de îmbunătăţire a activităţii. Astfel, la începutul procesului o companie tipică în producţie poate avea o structură de 20% activităţi care adaugă valoare şi 80% activităţi conexe care nu adaugă valoare în mod direct.

.

.

“Părţile care adaugă valoare în proces sunt evidente, din acest motiv multe companii se concentrează în mod greşit (cazul îmbunătăţirilor clasice) să le facă să se deruleze mai repede. Rezultatul constă de fapt într-o reducere a activităţilor cu valoare adăugată, care pot conduce la un grad de satisfacere a nevoilor clientului mai redus decât în situaţia iniţială. Activităţile fără valoare adăugată nu sunt la fel de vizibile, motiv pentru care nu sunt adresate. În acest caz, metodologia „lean” se concentrează pe eliminarea pierderilor, păstrând în acelaşi timp activităţile cu valoare adăugată identificate deja”, ne-a declarat Cristian Dima, Noerr Finance & Tax.

Este greu ca aceste activităţi să fie identificate dintr-o dată, spune Cristian Dima, tocmai de aceea sunt necesare teste care să fie efectuate în mod constant și care să arate exact nivelul și pașii ce mai trebuie realizați. “În practică atenţia este îndreptată spre activităţi care: transformă produsul într-un anumit mod, clientul le vede rezultatul şi doreşte să plătească pentru ele. În cazul acestor activităţi, clientul va ştii dacă sunt eliminate. La o primă rulare a testelor se pot categorisi deja activităţi principale care adaugă valoare şi care trebuie păstrate”, ne-a explicat Cristian Dima.

Activităţile care nu generează valoare adăugată sunt în general grupate în şapte categorii principale:

1. Supraproducţie – a produce mai devreme, mai repede sau în cantităţi mai mari decât cererea clienţilor. Toate aceste manifestări ale superproducţiei pot avea ca rezultat o uzură mai mare a echipamentelor, o calitate mai proastă a produselor finite sau construirea de stocuri în exces.
2. Stocuri – materii prime, produse în curs de execuţie sau produse finite care nu au valoare adăugată în ele. În acest mod se pot bloca resurse valoroase ale companiei în stocuri produse în exces, care apoi pot fi refuzate de către clienţi sau sunt vândute cu greu, majorând excesiv de mult valoarea fondului de rulment şi a necesarului de finanţare pe termen scurt.
3. Timpi de aşteptare – oameni sau piese care aşteaptă ca ciclul de producţie să se finalizeze. În funcţie de organizarea procesului de producţie, aceşti timpi de aşteptare pot avea un cost foarte mare. Ca un exemplu, dacă un echipament critic în producţie nu este întreţinut corespunzător şi se strică, este posibil ca toată unitatea de producţie să îşi înceteze activitatea: procesele din amonte deoarece ar produce pe stoc iar procesele din aval deoarece nu primesc produsul în curs de execuţie pentru procesare.
4. Timpi de mişcare – mişcări care nu sunt necesare de oameni, părţi sau maşini într-un proces. Este esenţial ca fiecare loc de muncă să fie bine organizat încât să se realizeze un acces cât mai eficient la cele mai frecvent utilizate unelte şi fără pericol de accidentare pentru operatori.
5. Transport  – mişcări care nu sunt necesare de oameni sau părţi între procese.
6. Remanufacturare – produsele nu sunt realizate corect sau complet de prima dată, necesitând repetarea sau corectarea unui proces în cazul în care nu se transformă în pierdere.
7. Procesare în exces – procesare peste aşteptările clientului final. 

În mod ideal, compania identifică aceste activităţi suplimentare şi ia măsuri susţinute de reducere graduală a lor, pe principiul „mici modificări în mod continuu”. La categoriile de activităţi negeneratoare de valoare am putea adăuga o categorie suplimentară, şi anume cea a potenţialului irosit al oamenilor care lucrează în companie în aceste procese ineficiente când ar putea genera plusvaloare în altă parte.

10 idei simple și la îndemână

Care sunt așadar, punctual, pașii pe care o companie trebuie să încerce să îi facă pentru a încerca reducerea costurilor?

• Reducerea cheltuielilor pe deplasări și combustibil, atât pentru conducere, cât și pentru angajați prin optimizări de trasee şi monitorizarea stării flotei auto,
• Analiza fondului de rulment şi corelarea acestuia cu volumul de activitate şi industria în care acţionează compania. De exemplu, compania poate mobiliza resurse importante în valoarea creanţelor, oferind termene lungi de plată clienţilor. În astfel de situaţii compania trebuie să obţină finanţare suplimentară de la bănci care atrage costuri suplimentare cu dobânda.
• Reducerea cheltuielilor pe telefoanele mobile și alte soluții asemănătoare, prin negocierea de tarife de grup cu operatorii de telefonie mobilă,
• Identificarea proceselor care nu sunt eficiente și oprirea acestora,
• Micșorarea costurilor privind energia, prin adoptarea de soluţii verzi, economice şi efectuarea de audituri energetice,
• Analiza posibilității de mutare a activității companiei într-un sediu adecvat volumului de activitate, care presupune costuri mai reduse de întreținere,
• Analiza comisioanelor bancare și alegerea unei bănci care are costuri mai mici,
• Analiza eficacității sectoarelor care funcționeză și oprirea activității în cele care nu au rezultatele scontate,
• Identificarea angajaților neproductivi, prin diverse teste şi determinarea factorilor care le blochează productivitatea,
• Nu în ultimul rând, corelarea costurilor cu personalul cu performanţa acestora.